سیستم‌های برنامه‌ریزی سازمانی در ایران، نقدها و راه‌حل‌ها!

در مطلب پیش رو تلاش می‌شود، با نگاهی نقادانه سیستم‌های سنتی برنامه‌ریزی در ایران نقد شوند و پیشنهادات اجرایی جهت آغاز حرکت به سمت استقرار سیستم‌های نوین برنامه‌ریزی مطرح می‌شود.

سیستم‌های برنامه‌ریزی سازمانی در ایران، به دلیل اتکا به سیستم‌های سنتی برنامه‌ریزی در واقع کارایی خود را از دست داده‌اند. چیزی که امروزه در مطرح است، بیش‌تر یک نوع سیستم مدیریت عملکرد است. همین موضوع اگر چه باعث تغییراتی بهبود محور در سازمان‌ها به صورت مستمر می‌شود ولی مانع اصلی ایجاد تحول و توسعه در سازمان‌ها است. سیستم‌های نوین برنامه‌ریزی با شناسایی نقدهای اصلی که به سیستم‌های سنتی برنامه‌ریزی وارد شده است، نسبت به اصلاحاتی در سیستم‌های برنامه‌ریزی روی آورده‌اند. اما چیزی که مشخص است، تغییر یکباره از یک سیستم سنتی به یک سیستم نوین، به راحتی امکان‌پذیر نیست. به عبارتی حرکت به سمت سیستم‌های برنامه‌ریزی نوین از شناسایی تفاوت‌های اصلی دو سیستم در قالب نقد و ایجاد تغییرات مستمر مرحله‌ای حول آن نقاط نقد است.  نقدهای حول سیستم‌های برنامه‌ریزی سازمانی در ایران را می‌توان به دو دسته‌ی ساختاری و محتوایی تقسیم‌بندی نمود.

الف- نقدهای ساختاری:

۱. در سیستم‌های برنامه‌ریزی سازمانی مرسوم، در واقع منشا تدوین استراتژی‌ها نامشخص است. در این سیستم‌ها برنامه‌ریزی فقط بر اساس یک سری اهداف  حاصل از پیمایش و جستجوی محققان و ایجاد یک مسیر بهبود در یک افق زمانی انجام می‌شود. مشکل این روش برنامه‌ریزی این است که بهبود حاصل در نتیجه‌ی اقدامات مبتنی بر برنامه‌ریز می‌باشند یا منشا دیگری دارند. در این روش،  بهبود، فقط در روندهای جاری فعلی با توجه به عملکرد فعلی و قبلی ایجاد می‌شود. در حالی که موضوع اصلی برنامه‌ریزی، ایجاد تحول است و چیزهایی که به عنوان فعالیت‌های روزمره( (Business As Usual مطرح هستند، جایگاه اصلی آن‌ها در سیستم مدیریت عملکرد است. به عبارتی ارزش یک سیستم برنامه‌ریزی زمانی است که در مسیر حرکت کسب و کار، موانع موجود را شناسایی نماید و با تغییر مسیر تهدید موانع موجود را به فرصت تبدیل نماید. به همین دلیل باید اصالت استراتژی‌ها از طریق اتصال به یک منبع زایش استراتژی مشخص شود. استراتژی‌ها از منابع زایشی مانند ایده‌های خلاقانه، تصمیمات استراتژیک به هنگام، تحلیلگری استراتژیک، پاسخ‌گویی به سوالات کلیدی کسب و کار و کنش‌گری و کاوش‌گری هستند.

۲. ایده‌های کسب و کار در واقع، ایده‌هایی هستند که تغییری اساسی  در یک کسب و کار به وجود می‌آوردند که اغلب توسط طراحان کسب و کار یا مالکین ارائه می‌شوند. برای مثال ایده‌ی تولید غذاهای آماده از طرف صاحب یک رستوران صاحب برند، یک ایده محسوب می‌شود که می‌تواند منشا زایش یک استراتژی باشد.

۳. تصمیمات استراتژیک به هنگام تصمیمات مهمی هستند که باید بنا به موقعیت‌های ویژه‌ای که برای یک کسب و کار رخ می‌دهد، باید اتخاذ شوند و در برنامه‌ریزی بلندمدت در مورد آن‌ها تصمیم‌گیری نشده است. مانند آن‌چه در ظهور پدیده‌ی اپیدمی ویروس کرونا و کاهش درآمدهای برخی از کسب و کارها اتفاق افتاد.

۴. تحلیل‌گری استراتژیک نیز یکی دیگر از منابع زایش استراتژی است. در تحلیل‌گری استراتژیک به تحلیل داده‌های مرتبط با استراتژی در محیط پرداخته می‌شود. برای مثال ممکن است متغیری مانند رشد فراگیران به طور منظم پایش شود و در صورت توقف، استراتژی موجود بازنگری شود.

۵. پاسخگویی به سوالات کلیدی کسب و کار یا سازمان، منبع دیگر زایش استراتژی هست. سوالات کلیدی سازمان شامل سوالاتی مانند این که چرا ما باید وارد این فعالیت شویم و یا چه محصولاتی با چه ویژگی‌هایی تولید کنیم، به چه مشتریانی خدمات دهیم و سوالاتی از این دست، می‌باشند. در واقع، در انتخاب استراتژی، تمرکز باید منشا انتخاب‌ها باشد و نوع اقدامات باید از نوع اقدامات تحول آفرین باشند.

کنش‌گری استراتژیک یعنی فعالیت‌هایی که سازمان به واسطه‌ی آن در محیط خود اثر می‌گذارد و روندی را مدیریت می‌کند. برای مثال ممکن است سازمانی نوآوری خاصی را ابداع نماید که وضعیت فعلی بازار کسب و کارهای خاصی را دچار تحول نماید.

کاوش‌گری کسب و کار هم  به اقدامات آزمایشی که در محیط کسب و کار صورت می‌گیرد و ممکن است منشا ظهور یک استراتژی باشد، گفته می‌شود. برای مثال بر اساس داده‌ها  مشخص شده باشد، محل زندگی متقاضیان یک دوره‌ی آموزشی در یک آموزشگاه، مکانی خاص است. این موضوع ممکن است  منشا تصمیم  برای تاسیس یک مرکز تخصصی در آن مکان باشد.در سیستم برنامه‌ریزی سازمان‌های ایرانی  به پایش محیط به روش صحیح توجهی نمی‌شود. پایش محیط به دو بخش داخلی و خارجی تقسیم‌بندی می‌شود، که  پایش محیط خارجی، شامل متغیرهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی، فناوری و قانونی ناظر بر محیط کسب  و کار و تعیین موقعیت سازمان نسبت به رقبا، مزیت‌های کلیدی که باید مورد توجه قرار گیرند و پیش‌بینی تغییرات آینده‌ی متغیرها است. پایش محیط داخلی نیز شامل منابع مادی داخلی، تخصص، منابع انسانی و … می‌باشد. اگر چه در فرآیند تدوین استراتژی‌ها به صورت مختصر، این پایش انجام می‌شود. اما مشکل اصلی عدم استمرار و در نتیجه عدم آگاهی به موقع از وقوع تغییرات است. در حالی که  تدوین استراتژی باید بر اساس فرصت‌ها، تهدیدها، نقاط قوت و نقاط ضعف منشا گرفته از این اطلاعات به دست آید.

ساختارهای لازم جهت جمع‌آوری مستمر داده‌ها، تحلیل آن‌ها، به روزرسانی به موقع برنامه‌ها در نظام برنامه‌ریزی سازمانی موجود نیست. یکی از نقاط ضعف سیستم‌های سنتی برنامه‌ریزی( با توجه به تغییرات سریع محیط‌های دنیای کسب و کار امروزه)، عدم وجود سازکاری برای پاسخ به موقع به فرصت‌ها، تهدیدها، نقاط قوت و ضعف و موقعیت‌های فعلی و آینده‌ی سازمان است.

در بعد اجرای استراتژی نیز، مکانیزمی جهت اجرایی‌سازی استراتژی‌ها و اخذ بازخورد به هنگام از اقدامات انجام شده نیز موجود نیست. برای همین همواره سازمان‌ها موقعی به فکر حل یک مشکل بر می‌آیند که تبدیل به یک بحران شده است.

ب: محتوایی:

  در بعد محتوایی نیز نقدهای  جدی در برنامه‌ریزی وجود دارد:در واقع روش برنامه‌ریزی موجود، فقط سازمان را به انجام اقدامات تاکتیکی( و نه توسعه‌ای و تحولی) هدایت می‌کند. سازمان‌ها هر سال، یک روند کلی را پیش‌بینی نموده‌  و بر اساس آن اقدام می‌کنند. در حالی که ماهیت برنامه‌ریزی تصور یک آینده‌ی قابل دسترس آرمانی و تلاش جهت اقدامات اجرایی برای رسیدن به نقطه‌ی هدف است.

مشکل دیگر در بعد محتوایی این است که در تعاریف اصلی ارکان برنامه‌ریزی اقدامی صورت نمی‌گیرد. در اغلب سازمان‌ها، هنوز جایگاه ارزش‌های کلیدی در فرآیند برنامه‌ریزی مشخص نیست. در واقع ارزش‌های کلیدی است که اقدامات محدود کننده‌ی ما را در انتخاب اهداف، مشخص می‌کنند و نبایدها را تعیین می‌نمایند. انتخاب اهداف در فرآیند فعلی به نحوه‌ای است که سازمان در هر فعالیتی که امکان فعالیت باشد، وارد می‌شود و هر هدفی را هم که پیشنهاد شود دنبال می‌کند. این موضوع باعث پراکنده کاری و عدم تمرکز منابع و فعالیت‌های کلیدی شده است. اگر هدف گذاری روی یک یا چند هدف خاص که با هم همخوانی دارند، انجام شوند، نتیجه‌ی توسعه بسیار بهتر خواهد بود.

تعریف چشم‌انداز به خوبی صورت نمی‌گیرد. در واقع نقش چشم‌انداز، یکپارچه‌سازی تلاش‌های سازمان در بخش‌های مختلف است. در توسعه، باید چشم‌انداز صحیح و شفاف برای سازمان مشخص شود. برای اگر مثال سازمان تصمیم بگیرد، تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شود و متناسب با این تعریف، هر بخش اهداف خود را بنا به نقشی که دارد مشخص کند، موفقیت حتمی است.

راهکارهای پیشنهادی:

در همین راستا پیشنهاداتی جهت بهبود سیستم‌های موجود و حرکت به سمت سیستم‌های نوین به عنوان نقطه‌ی آغازین تغییر سازمانی در این موضوع به شرح زیر ارائه می‌شود:

۱. تعریف ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های کلیدی پایدار و شفاف با استفاده از تحلیل دقیق ذی‌نفعان و اسناد بالادست.

۲. تعیین اهداف اعلام شده از طرف نهادهای بالادستی  به عنوان سیاست و انتخاب تعدادی محدودی از اهداف هماهنگ و یکپارچه و معیار انتخاب و رتبه‌بندی استراتژی‌ها

۳. استقرار مکانیزم‌های  اطلاعاتی برای پایش مستمر متغیرهای کلیدی محیط خارجی و داخلی سازمان

۴. استقرار سیستم‌ها و ابزارهایی جهت گردش آزاد اطلاعات، گفتگوی آزاد فراگیر، هم‌زمانی تنوع و تمرکز روی مشکلات و مسائل سازمان، مشارکت و مالکیت و ارزیابی استراتژی‌ها و اهداف

۵. تشکیل تیمی از افراد مختلف در حوزه‌های مختلف سازمانی که وظیفه‌ی پایش و مدیریت مکانیزم  بازخورد  را به عهده دارند و تحت نظارت مدیر برنامه‌ریزی به ایجاد ساختارها و سیستم‌ها و نگهداری آن‌ها می‌پردازند.

۶. راه‌اندازی مکانیزم‌ها و ساختارهای خلاقانه جهت شناسایی مشکلات و مسائل سازمان

۷. راه‌اندازی مکانیزم‌ها و ساختارهای خلاقانه جهت پیشنهاد راهکارهای حل مسائل اصلی و اولویت‌بندی آن‌ها

۸. راه‌اندازی مکانیزم‌ها و ساختارهای اجرای برنامه‌ها و پایش آن‌ها در افق‌های فصلی، ماهانه و حتی روزانه با تعیین اهداف خرد اجرایی و مکانیزم‌های برداشت داده بر خط

۹. ایجاد مکانیزم‌های پایش محیط و آینده پژوهی جهت شناسایی و پیش‌بینی وضعیت محیطی سازمان

۱۰. تغییر ساختار تصمیم‌سازی و جلسات مدیریتی به تیم‌های یادگیری فعال و طراحی مسیر تصمیم و تفویض اختیار از سطح کارشناسی تا بالاترین سطح هرم سازمانی و کاهش تصمیم‌سازی‌های شهودی و نظری

۱۱. حذف اهداف کمی در سطح کلان(نه سطح خرد و عملیاتی) که متاسفانه به غلط در برنامه‌ریزی سازمان‌های ایرانی دیده می‌شود. در حالی که سازمان‌های برتر دنیا در سطح اهداف کلان خود و یا چشم‌انداز به دستیابی و یا حفظ یک ارزش اشاره دارند.